Strutture Sanitarie Private: strategie per competere in un mercato maturo

Nell'articolo precedente, "Quale futuro per 12.800 strutture sanitarie private" abbiamo visto il panorama delle aziende sanitarie private suddivise tra Case di Cura, Ambulatori e Laboratori, Strutture territoriali residenziali e semiresidenzali. Si tratta di un comparto fortemente frammentato con un fatturato medio di 2 milioni di Euro/anno, con forti differenze regionali e che opera in un mercato maturo.

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LA SANITÀ PRIVATA: un mercato in fase di maturazione

Un settore si definisce maturo quando:

  • tutti gli acquirenti utilizzano già il prodotto/servizio
  • l'aumento della domanda rispecchia la crescita della popolazione e dell'economia

La crescita del mercato dipende quindi dalla capacità degli operatori di attirare i pochi nuovi clienti e di convincere quelli già esistenti a fare un maggior uso del prodotto/servizio.

Fatte le poche debite eccezioni, le strutture sanitarie private pagano lo scotto della dipendenza/sicurezza del "budget" in convenzione con il SSN che, per decenni, non le ha stimolate a competere fra loro e a cercare nuovi clienti. Il rallentamento della crescita della domanda genererà una maggiore concorrenza diretta fra le strutture private e fra queste e il SSN, per assicurarsi maggiori quote di mercato.

I primi effetti saranno:

  • una maggiore attenzione ai costi e alla qualità del servizio - senza dubbio una prima azione di effetto immediato e di facile implementazione;
  • tentativi di innovazione più o meno spinti - più difficile da implementare e con costi di impianto spesso significativi;
  • un forte slancio al processo di fusioni, acquisizioni e consolidamento del mercato stesso - io stesso ricevo spesso richieste da parte di operatori finanziari interessati ad acquisire in questo settore.

In queste situazioni non esiste una strategia unica o una soluzione valida per tutti. In generale ci si concentra su:

  1. acquisizione/cessione di/a strutture concorrenti;
  2. ricerca di nuovi clienti (in particolare il privato sia solvente che assistito dai fondi sanitari privati);
  3. efficienza nella linea di produzione tagliando rami secchi, non produttivi e/o quelli "non core";
  4. l'efficienza della catena del valore;
  5. la riduzione dei costi.

Le prime tre possibili azioni riguardano la singola azienda mentre per le ultime due sono pensabili forme di accordo/aggregazione che possono portare vantaggi reciproci.

1) ACQUISIZIONI-CESSIONI

Se il fatturato medio annuo di una struttura sanitarie privata italiana è di circa 2 milioni di Euro, è del tutto evidente che andremo incontro ad una crescente attività di consolidamento attraverso acquisizioni e fusioni di più strutture; a ciò va aggiunto che parecchie strutture sanitarie hanno una dimensione di impresa familiare e molte si trovano a dover affrontare un cambio generazionale nella gestione operativa.

Oggi il mercato delle acquisizioni, il cosiddetto M&A (Merger and Acquisitions), vede come protagonisti attivi alcuni gruppi di dimensioni già significative, interessati principalmente a target di valore medio alto per ovvie ragioni. Allo stesso modo i soggetti finanziari (principalmente private equity) si interessano tendenzialmente ad operazioni del valore di almeno alcune decine di milioni di Euro.

Sia i principali gruppi che le principali private equity non sono quindi interessati alla stragrande maggioranza delle strutture sanitarie private italiane proprio perchè il loro valore non giustifica una impegnativa attività di scouting, due diligence e conseguente negoziazione. 

Se supportata da una analisi professionale e da efficienti piani di post-acquisizione, questa strategia può essere comunque, almeno in parte, interessante anche per operazioni di minore portata negoziate fra imprese di piccole dimensioni; l'obiettivo è quello di costituire un gruppo societario in grado di essere appetibile per gli operatori finanziari o per i grossi gruppi. In questo caso una delle principali criticità è la mancanza di manager preparati all'interno di molte aziende sanitarie private e la difficoltà a reperirne di qualificati sul mercato.

2) RICERCA DI NUOVI CLIENTI

Personalmente, anche dalla mia esperienza di gestione di 25 centri diagnostici, credo che su questo punto si debbano affrontare sopratutto due punti:

  • un problema culturale: la "tranquillità" garantita dai budget in convenzione con il SSN ha fatto si che molte aziende si siano "accontentate" dei pazienti in convenzione senza sviluppare politiche di ricerca di nuovi clienti. Non è e non sarà semplice cambiare questo atteggiamento poichè si tratta di passare da una posizione di attesa (aspetto il paziente che viene da me) a una posizione di ricerca (sviluppo un'offerta tale per cui i pazienti scelgono me)
  • un aspetto legato all'offerta di prestazione e servizi: oggi programmo e investo secondo quanto mi chiede la convenzione con il SSN, domani dovrò scoprire quali prestazioni e servizi saranno richiesti, a che prezzo, cosa offrono i miei concorrenti e capire se sono in grado di "produrre" quanto il mercato richiede, di farlo meglio di altri e con costi e tempi competitivi.
    Quante aziende sanitarie private hanno esperti di marketing nel loro organigramma? 

3) EFFICIENZA PRODUTTIVA

Anche qui molte aziende sanitarie private pagano oggi il privilegio di aver goduto (e in parte di goderne ancora) di margini operativi tali da non preoccuparsi della efficienza produttiva. In altre parole, sono poche le aziende che applicano concetti industriali alla produzione di prestazioni e servizi sanitari: analizzando le due diligence di molte strutture è comune scoprire quanti servizi in realtà siano prodotti con margini negativi, con volumi scarsi, a volte con livelli di qualità non eccelsi. Nessuna azienda in altri settori produrrebbe internamente tali beni o servizi.

Interessante il caso di uno dei principali gruppi sanitari: ha rivoluzionato l'approccio produttivo nelle case di cura applicando le stesse regole che governano la produzione industriale, naturalmente mantenendo forti principi etici. Risultato secondo l'ultimo studio Mediobanca (che puoi scaricare cliccando qui): nel 2014 MOL 14,7% sul fatturato e ROE del 19,8, fra i più alti tra i primi dieci gruppi sanitari privati italiani.

Nel post di settimana prossima affronterò i due aspetti della strategia che possono essere applicati anche da più strutture in modo coordinato.

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